Quais são os erros mais comuns que as empresas cometem na gestão de pessoas com mais de 50 anos?
Dados do IBGE mostram que entre 2012 e 2024 a população com 60 anos ou mais no Brasil cresceu 53,3%, chegando a 34,1 milhões de pessoas. No mercado de trabalho, a presença de profissionais a partir dos 50 anos subiu de 19,1% para 24,3% do total de ocupados. Mas a representatividade numérica não acompanhou uma mudança equivalente nas práticas de gestão.
Um levantamento realizado pela Robert Half e pela Labora com cerca de 400 empresas revelou que 69% dos respondentes não garantem oportunidades iguais para diferentes faixas etárias. Outros 77% não mantêm ações intencionais nos processos seletivos para ampliar a diversidade geracional. Os números apontam para um distanciamento entre o discurso corporativo sobre longevidade e o que de fato acontece no dia a dia das organizações.
A seguir, os cinco principais erros de gestão identificados por especialistas ouvidos pela matéria original do InfoMoney.
1. Associar idade a queda de desempenho
Tratar a idade cronológica como indicador direto de capacidade profissional é o primeiro e mais recorrente equívoco. A neurocientista Carla Tieppo, do Conselho Consultivo do Grupo MAG, explica que o envelhecimento cognitivo não segue uma curva única. Certas funções podem sofrer alterações ao longo do tempo, mas habilidades como repertório acumulado, reconhecimento de padrões e capacidade de tomada de decisão são fortalecidas pela experiência.
Para a consultora Regiane Herchcovitch, da Soul HR Consulting, esse viés costuma aparecer disfarçado de análise técnica. Frases como “ele é muito sênior” ou “talvez não tenha energia para a operação” são usadas sem nenhum dado concreto, apenas com base na idade lida no currículo.
2. Presumir resistência a novas tecnologias
O estereótipo de que profissionais mais velhos rejeitam tecnologia é outro erro frequente. Segundo o Instituto de Longevidade MAG, a familiaridade técnica depende de exposição, contexto e oportunidades de aprendizagem, não de geração.
Herchcovitch aponta uma contradição concreta: quando empresas restringem treinamentos a grupos mais jovens, elas mesmas criam a desigualdade que depois usam para desacreditar os profissionais 50+. “Há pessoas mais experientes que usam inteligência artificial com muito domínio e uma visão crítica sobre sua aplicação”, ressalta a consultora.
3. Negar capacitação e novas oportunidades
A discriminação por idade também ocorre de forma velada quando empresas deixam de investir no desenvolvimento de colaboradores maduros, presumindo que eles já atingiram o teto da carreira ou estão próximos da aposentadoria. Essa postura cria um ciclo: sem qualificação, o profissional perde espaço; a falta de atualização passa a ser usada como justificativa para não oferecer novos desafios.
Para romper esse ciclo, o Instituto de Longevidade MAG recomenda iniciativas de mentoria, mobilidade interna e inclusão em novos projetos. Herchcovitch reforça que nenhuma dessas conversas deve partir de presunções: “Não podemos presumir que, depois dos 50, todo mundo quer desacelerar ou continuar fazendo a mesma coisa”.
4. Bloquear transições e novos caminhos de carreira
Com o aumento da expectativa de vida, um profissional de 50 anos pode ter décadas de atividade pela frente, com interesse legítimo em trocar de área, empreender, assumir novas responsabilidades ou voltar a estudar. Ignorar esse potencial é desperdiçar um talento que já faz parte do quadro da própria empresa.
Antonio Leitão, especialista em longevidade do Instituto de Longevidade MAG, relaciona esse movimento à necessidade de planejamento financeiro. “Uma transição de carreira pode exigir tempo, investimento em qualificação e até um período de redução de renda. Quanto antes a pessoa se prepara, maior tende a ser sua margem para fazer uma mudança sem que ela seja determinada apenas pela necessidade”, afirma.
5. Negligenciar a diversidade etária na estratégia
O quinto erro é estruturar políticas de diversidade que ignoram a dimensão geracional. A convivência entre diferentes gerações já é realidade nas empresas, mas transformar essa presença em troca efetiva de conhecimento exige intenção. O Instituto de Longevidade MAG indica práticas como mentoria cruzada, grupos intergeracionais e processos de recrutamento e promoção sem critérios etários implícitos.
Herchcovitch alerta contra a armadilha de distribuir papéis fixos: “Quando definimos que o profissional 50+ vai ensinar experiência e o jovem vai ensinar tecnologia, já estamos dizendo o que cada um pode oferecer antes de conhecê-los”. A alternativa é criar grupos com pessoas de diferentes gerações, áreas e habilidades, trabalhando sobre desafios reais do negócio.
O que os números revelam sobre o mercado de trabalho 50+
O crescimento da população madura no Brasil é um dado estrutural, não conjuntural. As empresas que ainda operam com vieses etários não estão apenas cometendo um erro ético: estão perdendo competitividade. Profissionais com mais de 50 anos representam hoje quase um quarto da força de trabalho ocupada no país. Tratá-los como grupo em declínio, em vez de grupo em atividade, é uma escolha cara para qualquer organização.
A empresa que envelhece bem
Existe uma palavra que as empresas brasileiras aprenderam a usar com fluência nos últimos anos: longevidade. Ela aparece em eventos de RH, em relatórios de ESG, em palestras de liderança. O problema é que a palavra chegou antes das práticas.
Um levantamento feito pela Robert Half e pela Labora com cerca de 400 empresas revelou que 69% dos respondentes não garantem oportunidades iguais para faixas etárias distintas. Quase oito em cada dez empresas não mantêm ações intencionais nos processos seletivos para ampliar a diversidade geracional. Esses números dizem algo importante: falar sobre longevidade no trabalho é relativamente fácil. Mudar o comportamento diário de gestores é outra coisa.
Os cinco erros mapeados na matéria original do InfoMoney não são erros de intenção. São erros de atalho. Associar idade a queda de desempenho é usar a data de nascimento no lugar de uma avaliação real. Presumir resistência à tecnologia é poupar o esforço de perguntar. Negar capacitação é calcular que o investimento não vai retornar, sem jamais fazer a conta. Bloquear transições de carreira é tratar o profissional maduro como um ciclo encerrado, quando ele próprio não se encerrou. E ignorar a diversidade etária na estratégia é colecionar gerações dentro da empresa sem aproveitar nenhuma delas de verdade.
A neurocientista Carla Tieppo, do Conselho Consultivo do Grupo MAG, oferece uma chave conceitual para entender por que esses atalhos são imprecisos: o envelhecimento cognitivo não é uma curva única de declínio. Certas funções se alteram, outras se fortalecem. Repertório, reconhecimento de padrões, capacidade de leitura de contexto: essas habilidades crescem com a experiência. Usar apenas a idade cronológica para inferir capacidade é como usar o peso do livro para inferir seu conteúdo.
A consultora Regiane Herchcovitch, da Soul HR Consulting, aponta onde essa imprecisão aparece na prática: nos comentários que parecem análise técnica mas são, na verdade, preconceito operacional. “Ele é muito sênior”, “talvez não tenha energia para estar na operação”. Frases assim não vêm de dados. Vêm de uma régua cronológica aplicada onde deveria haver avaliação individualizada.
Há também um paradoxo estrutural que a matéria desvela com clareza: quando empresas excluem profissionais 50+ dos programas de capacitação tecnológica, elas mesmas produzem o atraso que depois usam para justificar a exclusão. O viés cria a evidência que o confirma. É um mecanismo que se alimenta a si mesmo e que só pode ser quebrado com intenção deliberada de equidade.
O argumento financeiro também está presente. Antonio Leitão, do Instituto de Longevidade MAG, conecta as transições de carreira ao planejamento financeiro pessoal: uma mudança de área pode exigir tempo, qualificação e redução temporária de renda. Quanto mais cedo esse planejamento começa, maior a autonomia de escolha. O profissional que se prepara financeiramente não muda de carreira porque foi forçado. Muda porque quis.
Essa distinção entre mudança forçada e mudança escolhida talvez seja o ponto mais denso de toda a pauta. Ela revela que o problema não é apenas de RH. É de como a sociedade ainda tende a tratar a maturidade profissional como um período de gestão de declínio, quando poderia tratá-la como um período de gestão de possibilidades. As empresas que compreenderem essa diferença primeiro terão, literalmente, uma vantagem competitiva sobre as que ainda estão presas na régua cronológica.
A empresa diz que valoriza experiência.
Mas não oferece treinamento.
Não abre vaga.
Não convida para o projeto.
Diz que valoriza experiência.
Mas usa a data de nascimento
como argumento técnico.
Experiência, dizem.
Da boca para fora.
Fonte / referência: matéria original
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